Konsep Five Competitive Forces dan Empat Strategi Umum Untuk Bersaing

March 29, 2021 0 Comments

Nama : Hilda Khafizhatul Khusna
NIM : 1803036065
Univ : UIN Walisongo Semarang
Strategi Lima kekuatan kompetitif (Strategy Five competitive forces), yaitu :
1. Traditional competitors (pesaing tradisional)
Model ini meneliti bagaimana intensnya persaingan saat ini di pasar, yang ditentukan oleh jumlah pesaing yang ada dan dari masing-masing mampu melakukan. kompetisi persaingan yang tinggi ketika ada hanya beberapa bisnis sama menjual produk atau layanan, ketika industri tumbuh dan ketika konsumen dapat dengan mudah beralih ke pesaing yang menawarkan untuk biaya kecil. Ketika kompetisi persaingan tinggi, perang antara iklan dan harga bisa terjadi, yang dapat merugikan para pelaku bisnis bawah. Persaingan secara kuantitatif diukur dengan Konsentrasi Ratio (CR), yang merupakan persentase pangsa pasar yang dimiliki oleh empat perusahaan terbesar di industri.
Untuk menganalisis faktor persaingan yang kompetitif, pastikan perusahaan mengetahui jumlah dan kekuatan dari pesaing. Perusahaan harus tahu betul tentang jumlah pesaing yang dimiliki dan latar belakang mereka. Tak hanya itu, perusahaan juga harus mampu mengukur kualitas produk dan layanan dari pesaingnya. Ketika iklim kompetisi semakin ketat, perusahaan dapat tetap menarik minat beli konsumen dengan menawarkan potongan harga secara agresif. Selain itu, perusahaan juga dapat melakukan kampanye pemasaran yang berdampak tinggi terhadap tingkat penjualan produk atau layanannya.
Contoh : Under Armour menghadapi persaingan yang ketat dari Nike, Adidasand pemain baru. Nike dan Adidas, yang memiliki sumber daya jauh lebih besar yang mereka miliki, membuat sebuah drama dalam pasar kinerja pakaian untuk mendapatkan pangsa pasar di kategori produk up-dan-datang ini. Under Armour tidak memegang kain atau proses paten, dan karenanya portofolio produk dapat disalin di masa depan.
2. New market entrants (pendatang pasar baru)
Model ini meneliti seberapa mudah atau sulitnya bagi pesaing untuk bergabung dengan pasar dalam industri yang sedang diperiksa. Semakin mudah untuk pesaing untuk bergabung pasar, semakin besar risiko pangsa pasar bisnis ini sedang habis. Hambatan masuk termasuk keuntungan mutlak biaya, akses ke input, skala ekonomi dan merek-merek yang diakui.
Faktor ancaman pendatang baru menjadi salah satu kekuatan bisnis yang harus dianalisis agar perusahaan senantiasa dapat memastikan bahwa posisinya tidak goyah dengan hadirnya pendatang baru. Dengan menganalisis kekuatan dari ancaman ini, perusahaan dapat mempertahankan posisi agar tetap menguntungkan. Jika perusahaan menyadari benar kekuatan ancaman pendatang baru, maka perusahaan akan mampu membentengi diri dengan penerapan strategi yang tepat, sehingga menyulitkan bagi pendatang baru untuk memasuki apalagi merebut pasar.
Contoh : biaya modal yang besar diperlukan untuk branding, iklan dan menciptakan permintaan produk, dan karenanya ini membatasi masuknya pemain baru di pasar pakaian olahraga. Namun, perusahaan yang ada dalam industri pakaian olahraga bisa masuk kinerja pasar pakaian di masa depan.
3. Substitute products and services (produk dan layanan pengganti)
Model ini betapa mudahnya bagi konsumen untuk beralih dari produk atau layanan bisnis dengan yang pesaing. Ini terlihat berapa banyak pesaing ada, bagaimana harga dan kualitas mereka dibandingkan dengan bisnis yang sedang diperiksa dan berapa banyak keuntungan yang pesaing yang produktif, yang akan menentukan apakah mereka memiliki kemampuan untuk menurunkan biaya mereka bahkan lebih. Ancaman pengganti diinformasikan dengan beralih biaya, baik langsung dan jangka panjang, serta kecenderungan pembeli untuk berubah.
Ketika perusahaan memproduksi barang atau jasa yang tidak memiliki substitusi dekat, maka kekuatan perusahaan untuk menaikkan harga dan mengunci persyaratan yang menguntungkan menjadi lebih besar. Berbeda kondisinya apabila produk atau jasa perusahaan memiliki substitusi yang dekat, maka kekuatan perusahaan untuk mengendalikan harga cenderung melemah. Sebab, pelanggan memiliki alternatif produk lain, sehingga tidak harus membeli atau bergantung pada produk atau jasa perusahaan.
Contoh : Permintaan untuk kinerja pakaian, sepatu olahraga dan aksesoris diperkirakan akan terus berlanjut, dan oleh karena itu kami berpikir gaya ini tidak mengancam Under Armour di masa mendatang.
4. Customers (pelanggan)
Model ini terlihat pada kekuatan konsumen untuk mempengaruhi harga dan kualitas. Konsumen memiliki daya ketika tidak ada banyak dari mereka, tetapi banyak penjual, serta ketika mudah untuk beralih dari produk atau jasa satu bisnis yang lain. Daya beli rendah ketika konsumen membeli produk dalam jumlah kecil dan produk penjual sangat berbeda dari pesaingnya.
Salah satu kunci utama dalam mencapai kesuksesan bisnis adalah jangan sekali-kali meremehkan kekuatan pelanggan. Tanpa mereka, perusahaan tidak akan menghasilkan apa-apa. Semakin banyak pelanggan, kekuatan perusahaan akan semakin besar. Demikian pula sebaliknya. Harus disadari bahwa pelanggan memiliki kekuatan yang mampu mendorong harga produk atau jasa perusahaan lebih rendah. Kekuatan pelanggan ini terletak pada jumlahnya. Basis pelanggan yang besar tentu akan lebih kuat dalam mempengaruhi tingkat harga output menjadi lebih rendah. Lain halnya dengan basis pelanggan yang kecil, perusahaan cenderung memiliki kekuatan untuk menetapkan harga yang lebih tinggi sehingga dapat meningkatkan profitabilitas.
Untuk menganalisis kekuatan pelanggan, perusahaan tentu harus mengetahui seberapa besar basis pelanggan yang dimilikinya. Tak hanya itu, perusahaan juga perlu mengetahui seberapa loyal pelanggan tersebut dalam membeli produknya, dan kemungkinan untuk beralih ke produk pesaing. Dengan demikian, perusahaan bisa menganalisis kekuatan pelanggan dalam mendikte persyaratan terkait dengan harga produk perusahaan.
Contoh : Di bawah pelanggan Armour mencakup pelanggan grosir serta konsumen akhir. Pelanggan grosir, seperti Dick Sporting Goods dan Otoritas Olahraga, memegang tingkat tawar menawar tertentu, karena mereka bisa menggantikan produk Under Armour dengan pesaing lain untuk mendapatkan margin yang lebih tinggi. daya tawar konsumen akhir lebih rendah sebagai Under Armour menikmati pengakuan merek yang kuat.
5. Suppliers (pemasok)
Model ini menganalisis seberapa banyak daya pemasok bisnis yang dimiliki dan berapa banyak kontrol itu memiliki lebih potensi untuk menaikkan harga, dimana pada gilirannya, akan menurunkan profitabilitas bisnis ini. Selain itu, terlihat pada jumlah pemasok yang tersedia: Semakin sedikit ada, semakin besar kekuatan yang mereka miliki. Bisnis berada dalam posisi yang lebih baik ketika ada banyak pemasok. Sumber daya pemasok juga termasuk biaya switching perusahaan dalam industri, kehadiran pengganti yang tersedia, dan biaya pembelian pasokan relatif terhadap pengganti. Pengadaan pasokan input barang atau jasa jelas akan berpengaruh pada biaya produksi. Semakin mahal input, biaya produksi akan semakin tinggi. Demikian pula sebaliknya. Oleh sebab itu, penting bagi perusahaan untuk menganalisis kekuatan pemasok agar dapat bertahan bahkan memenangkan persaingan bisnis. Bicara mengenai pemasok, perusahaan dituntut untuk mengetahui jumlah pemasok potensial yang dimiliki. Semakin banyak pemasok, perusahaan akan memiliki lebih banyak alternatif untuk mendapatkan input dengan harga yang bersaing. Artinya, perusahaan tidak akan bergantung hanya pada satu pemasok saja. Jika pemasok semakin banyak, maka perusahaan memiliki peluang untuk menekan biaya input karena bisa beralih ke yang lebih murah. Sebaliknya, apabila jumlah pemasok sangat terbatas, maka tentu kurang menguntungkan bagi perusahaan. Sebab, pemasok memiliki kekuatan yang lebih dominan untuk menaikkan harga input, sehingga bisa jadi mempengaruhi tingkat keuntungan perusahaan.
Contoh : Sebuah batas basis pemasok daya tawar yang beragam. Pada tahun 2012, produk Under Armour ini diproduksi oleh 27 produsen terletak di 14 negara. Dari jumlah tersebut, 10 besar menyumbang 49 persen dari produk yang diproduksi.

Empat strategi umum untuk menghadapi kekuatan kompetitif dengan menggunakan IT, yaitu:
1. Low-cost leadership (kepemimpinan berbiaya rendah)
Gunakan sistem informasi untuk mencapai biaya operasional terendah dan harga terendah. Misalnya, sistem manajemen rantai pasokan dapat menggabungkan sistem respon pelanggan efisien untuk langsung menghubungkan perilaku konsumen untuk distribusi dan produksi dan rantai pasokan, membantu persediaan dan distribusi yang lebih rendah biaya.
2. Product differentiation (diferensiasi produk)
Gunakan sistem informasi untuk memungkinkan produk dan layanan baru, atau sangat mengubah kenyamanan pelanggan dalam menggunakan produk dan jasa yang ada. Misalnya, Land ‘s End menggunakan kustomisasi massal, menawarkan produk atau jasa yang dirancang secara individual dengan menggunakan sumber daya produksi yang sama seperti produksi massal, untuk menyesuaikan adat-pakaian untuk spesifikasi pelanggan individu.
3. Focus on market niche (fokus pada ceruk pasar)
Gunakan sistem informasi untuk memungkinkan fokus pasar tertentu dan melayani target pasar yang sempit ini lebih baik daripada pesaing. sistem informasi mendukung strategi ini dengan memproduksi dan menganalisis data untuk penjualan tersetel dan teknik pemasaran. Misalnya, Hilton Hotel menggunakan sistem informasi pelanggan dengan data rinci tentang tamu aktif untuk memberikan layanan yang disesuaikan dan pahala pelanggan yang menguntungkan dengan hak ekstra dan perhatian.
4. Strengthen customer and supplier intimacy (memperkuat keintiman pelanggan dan pemasok)
Gunakan sistem informasi untuk mengencangkan hubungan dengan pemasok dan mengembangkan keintiman dengan pelanggan. Misalnya, Chrysler Perusahaan menggunakan sistem informasi untuk memfasilitasi akses langsung dari pemasok untuk jadwal produksi, dan bahkan memungkinkan pemasok untuk memutuskan bagaimana dan kapan untuk kapal pemasok untuk pabrik Chrysler. Hal ini memungkinkan pemasok waktu yang lebih utama dalam memproduksi barang. Hubungan yang kuat dengan pelanggan dan pemasok meningkatkan biaya beralih (biaya beralih dari satu produk ke produk pesaing) dan loyalitas kepada perusahaan Anda. Internet telah hampir menghancurkan beberapa industri dan telah sangat terancam lagi. Internet juga telah dibuat sepenuhnya pasar baru dan membentuk dasar untuk ribuan bisnis baru. Karena Internet, kekuatan kompetitif tradisional masih di tempat kerja, tapi persaingan yang kompetitif telah menjadi jauh lebih intens. teknologi internet didasarkan pada standar universal, sehingga mudah bagi saingan untuk bersaing pada harga saja dan untuk pesaing baru untuk memasuki pasar. Karena informasi ini tersedia untuk semua orang, Internet menimbulkan daya tawar pelanggan, yang dapat dengan cepat menemukan penyedia biaya terendah di Web. Beberapa industri, seperti industri perjalanan dan industri jasa keuangan, telah lebih berdampak daripada yang lain. Namun, Internet juga menciptakan peluang baru untuk membangun merek dan membangun basis pelanggan yang sangat besar dan setia, seperti Yahoo !, eBay, dan Google.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *